BAROMETRE METIERS #14 – PRINTEMPS 2020

Notre baromètre est de retour avec un tour d’horizon de quelques tendances observées récemment sur nos métiers…

L’EDITO

Alors que l’ensemble de l’économie subissait un choc sans précédent avec un impact très hétérogène selon les secteurs d’activité, les services et métiers financiers ont témoigné pendant cette pandémie d’une adaptabilité créative et trouvé des ressources pour assurer la continuité des opérations. Leurs animateurs confinés et confrontés à eux-mêmes, plus que jamais dans l’intimité de leur tablette ou PC, se sont plongés dans un nouveau mode de travail, repensé leur relation avec les tiers et instillé les contours de leur futur professionnel. Un futur qui les éloigne du mode présentiel jusqu’alors toujours pratiqué et les incite à rechercher du sens pour eux-mêmes et du plaisir au quotidien.

Un sujet de réflexion qui ouvre grand la voie à un quotidien professionnel recentré où le lien social sera plus distendu, mais qui se doit d’être riche en projets dynamiques, entrepreneuriaux, comme en responsabilisation individuelle. Un paradoxe : on aspire à construire mais on ne se projette pas, désireux d’un résultat immédiat. Modèle social et relation au travail vont amener les managers à revisiter leurs grilles de lecture et, dans ce contexte redéfini, à s’interroger sur l’expression même de la relation hiérarchique, sur comment remotiver et embarquer dans la durée une équipe, avec quels outils, leviers et ressources…

Pendant cette crise sanitaire, les comportements des acteurs économiques ont brillé par leur hétérogénéité. Les métiers bancaires ont fait le dos rond avec dans leur sillage un calme plat coté recrutement et les asset managers ont commencé à panser des plaies encore peu ouvertes, les entreprises des secteurs non affectés par la crise (elles sont certes minoritaires) ont lancé des chasses – des postes de CFO, M&A, directeur des financements, spécialistes de la restructuration ont été ouverts – tandis que les fonds d’investissement n’ont pas souhaité lever le pied et maintenu leurs recherches, voire en ont initié de nouvelles, tant pour compte propre que pour leurs participations. Que d’engouement pour les secteurs en lien avec la transition énergétique, la santé, l’agro…

Dans cet environnement débridé, anxiogène pour beaucoup, les opportunités existent et pas seulement dans les secteurs précités. Pour les saisir, ne pas être accroché à son histoire ancienne, ses us & privilèges, savoir se remettre en question et donner envie. Un vrai programme post confinement !

Denis Marcadet

CORPORATE (Large & Mid Caps)

Encore davantage en première ligne que d’habitude, ces derniers mois ont été très denses pour les CFO et les DAF. Avoir une idée la plus précise possible sur les impacts financiers de la pandémie, établir des forecasts (et des re-forecasts !!) les plus pertinentes en fonction des scénarios étudiés, gérer les plans de continuité et de dé-confinement tout en assurant le suivi des projets en cours, belle gageure !

Quelques spécificités liées à la période cependant : La digitalisation s’accélère à nouveau avec tous les aspects humains inhérents à la conduite de changement afin que les collaborateurs en perçoivent les gains. Le pilotage de la performance pour gagner en productivité et réduire les coûts reste une cible majeure ; la volonté de mieux qualifier les données et les sécuriser en interne également. La pression pour livrer les projets d’optimisation est d’autant plus forte.

Le DAF reste l’interlocuteur privilégié tant au sein de sa fonction que vis-à-vis des autres métiers car il possède une vision transversale cash/coûts/prévisions. Il sort de son rôle parfois réduit au ‘’cost killer’’ pour agir en vrai binôme avec les opérationnels métiers. Ceci explique que contrairement à d’autres fonctions, il est positionné sur un marché qui reste actif avec des opportunités sur des cibles variées, grands groupes, ETI ou participations Midcaps de fonds PE.

ASSET MANAGEMENT / PRIVATE BANKING

En Asset Management, la baisse des actifs sous gestion ont pu générer des décisions drastiques prises ou à venir, voire des coupes dans les équipes de gestion ou de ventes au sein de sociétés déjà fragilisées avant la crise du COVID. En revanche, des nouveaux mandats ont été lancés au moment du dé-confinement pour entériner des décisions relatives à des créations de poste ou des remplacements. La thématique ESG tire fortement son épingle du jeu, portée par des projets stratégiques d’implémentation qui ne sont pas remis en cause. Des réflexions profondes se renforcent sur l’évolution de l’immobilier corporate.

Pas de décollecte majeure en Banque Privée ; les clients ont gelé leur positions et les banquiers assurent un suivi de qualité de leur portefeuille. La prospection se limite aux contacts établis avant le confinement. De fait, une posture plutôt attentiste est observée et on identifie quelques reports de recrutements à septembre 2020.

En parallèle, les chances de succès du banquier développeur sont moins claires et on perçoit une vraie frilosité chez les profils de banquiers privés qui remettent leur décision de mobilité à plus tard. Un marché qui favorise l‘attrait des candidats et des clients vers les entités solides financièrement. Single Family Office, Multi Family Office et CGPI, entités agiles, qui font la part belle aux investissements non cotés restent quant à eux concentrés sur leur croissance et poursuivent leur politique de développement (organique ou externe).

Des mouvements et recrutements observés également sur des sociétés et fintechs  qui permettent aux banques privées de renforcer la qualité de leur offre sur les sujets expérience clients, de cyber sécurité et de proposer des supports ‘’analytics’’ renforcés à des clients demandeurs d’info plus précises.

M&A

Le marché se demandait quand le ralentissement aurait finalement lieu. La crise sanitaire a eu le mérite de répondre à cette question : c’est maintenant ! Reste à savoir si l’impact de la crise sera conjoncturel ou s’il est annonciateur d’un nouveau cycle.

Alors, comment les banquiers M&A ont-ils traversé la crise?

En début de confinement, ils ont continué à être très actifs sur les opérations déjà amorcées auparavant. Quasiment toutes ont été mises sur pause ou sur arrêt selon les cas. Ils ont par la suite connu une période plus calme, ayant été aussi loin que possible sur les deals en cours et n’ayant pas de nouveau dossier. Puis, en prévision de la fin du confinement, ils ont repris les contacts et commencé à travailler sur des pitchs. Aujourd’hui, ils restent confinés ou en télétravail et anticipent une lente reprise du rythme d’ici à la rentrée. Etant donné que les grandes entreprises, dans leur grande majorité, ne reçoivent aucun visiteur pour le moment, cela risque de durer un moment.

Mais si les banquiers M&A ont enfin pu dîner en famille, coucher leurs enfants, vérifier les devoirs, bref vivre une vie à laquelle ils avaient dû renoncer, cela n’a pas été le cas des banquiers de financements ou des spécialistes du restructuring. Eux n’ont probablement jamais autant travaillé. Et ayant vu les difficultés auxquelles les entreprises sont confrontées, ce sont les plus pessimistes sur l’avenir.

Et le recrutement dans tout cela?

Le confinement n’a pas eu que des désavantages pour les chasseurs. Fini les open spaces rendant les discutions compliquées, terminé les réunions clients qui n’en finissent pas, enfin le temps de répondre tranquillement aux sollicitations ou de réfléchir à la suite.
Les clients, de leur côté, ont fait avancer les recrutements en utilisant des outils tels Skype, Zoom, Teams avant de pouvoir rencontrer physiquement les candidats. Aucun n’a pris le risque de recruter un candidat sans l’avoir rencontré in real life. Tous attendent maintenant avec impatience de se rencontrer.

PRIVATE EQUITY

Si elle a été impactée par la crise sanitaire, l’activité du private equity ne l’a pas été en profondeur. Après une année 2019 favorable et un début 2020 prometteur, le monde de l’investissement s’est adapté de façon hétérogène à la crise pandémique. Après une phase de sidération et d’observation des impacts lors des premières semaines de confinement partagée par tous, l’adaptabilité à l’environnement qui se définissait fût des plus disparates et très corrélé à la classe d’actifs concernée, la typologie de la clientèle (si corporate : venture, small mid caps large cap…) ou au secteur d’activité.

Durant cette pandémie, certaines classes d’actifs, tel I’infrastructure, sont restées prisées des investisseurs. Ces derniers y ont poursuivi levée et recrutements, notamment dans les fonctions transversales (juridique, compliance, middle office, analyste risque…) où la demande de profils expérimentés est restée soutenue. Un bémol : si les deals ont continué à se faire et les financements à se monter, l’activité investissement en tant que tel a dû faire face à des process beaucoup plus longs…

Côté venture ou dette, le regard est différent, il y est devenu plus difficile de lever, sachant qu’en matière de dette, les premières semaines de confinement ont fait l’objet d’un travail intense, tout un chacun étant mobilisé au chevet des investissements, des équipes de management ou à traiter l’anxiété des sponsors.

Quelle que soit la classe d’actif concernée, de manière générale, alors que majoritairement les investisseurs s’attendent à voir leur portefeuille générer des rendements plus faibles, les premières actions entreprises ont été d’informer / rassurer les souscripteurs et LP’s avec les éléments qualitatifs les plus précis à disposition. Les opérations ont ensuite repris leurs cours, mais avec des impacts très différents selon les secteurs. Si ceux liés à l’automobile, l’aéronautique, le tourisme, les loisirs, le retail ont été frappés de plein fouet, d’autres tels la santé, l’environnement, la tech ou l’agro (hors restauration) affichent une vraie solidité. Gardons en tête toutefois que les valorisations sont très dépendantes de la résilience des entités cibles face à la crise et au sein d’une même branche, les différences peuvent être significatives (exemple sur la santé, les sociétés d’informatique ou de matériel à usage unique sont en plein boom contrairement aux centres médicaux).

En termes de recrutements, on retrouve la même hétérogénéité avec de réelles opportunités sur certains secteurs au sein des fonds eux-mêmes mais également pour leurs participations qui structurent leur gouvernance (financière ou business développement) lors d’un deal primaire ou d’opérations de croissance externe.

CORPORATE BANKING

Après une année 2019 plutôt satisfaisante sur les financements, Mars 2020 change la donne ! Suractivité sur les PGE (prêts garantis par l’état) qui mobilisent toutes les énergies ; il faut aller vite, tous les segments de clientèle sont concernés et les milliards de crédits coulent à flot. Beaucoup d’inquiétude sous-jacente pour les banquiers intervenants, en terme de risques, de marge et de perspectives. Les équipes dédiées aux affaires spéciales et restructuring s’étoffent et sont déjà débordées, annonciatrices d’une période difficile.

Coté Paiements également nouvelle donne : la pandémie a accéléré les déploiements de solutions innovantes qui ont permis à de nombreux acteurs de digitaliser leurs règlements et parcours clients. Beaucoup d’entreprises ont revu leur process de distribution multi-canal avec l’optimisation des flux inhérents. Même concentration sur le cash management, inter filiales et multi géographies pour gérer au mieux la trésorerie. Les postes sur ces métiers restent actifs en E-commerce, Marketing Digital & Data et… lutte contre la fraude !

ASSURANCE

Un contexte qui reste challengé pour les assureurs même si les fondamentaux et les réserves pour la majorité d’entre eux sont solides. La situation des marchés financiers et leur volatilité représentent un enjeu particulier en fonction de la constitution du résultat et du poids de la partie Vie / Retraite. Les ratios combinés sur la partie dommages restent soumis à une forte concurrence, les pressions côté Prévoyance se renforcent. Pour les Réassureurs, après les catastrophes naturelles, l’épidémie COVID prend le relais avec un impact qualifié de sérieux sur les comptes des compagnies.

Le secteur a souffert, pendant la crise sanitaire, d’une communication non coordonnée et peu pédagogique vis-à-vis d’une opinion qui retient un mauvais soutien des assureurs malgré leurs efforts réels de participation solidaire et de création de fonds de soutien dédiés.

Des opportunités de recrutement se présentent sur des postes de direction du développement commercial mais également au sein des directions juridiques et d’asset management sur des profils “Expert”.

L’épidémie COVID renforce aussi pour ses acteurs la nécessité de se transformer : avoir un IT puissant, des infrastructures agiles pour permettre à chaque salarié de continuer à faire son métier à distance d’une part, et à servir ses clients via un service optimal d’autre part. Dans ce contexte, les réassureurs comme les assureurs renforcent leurs équipes sur les projets de transformation digitale et la cyber sécurité en internalisant des consultants ou en recrutant des profils d’experts à l’extérieur. Les parcours d’intégration se digitalisent, de nouvelles pratiques qui «revampent» le recrutement, le rendant agile, dynamique et innovant.

CONSEIL

De très fortes différences en fonction des industries concernées: si la chute d’activité a été spectaculaire dans le conseil aux entreprises automobiles, aérospatiales, voire la banque d’autres secteurs sont plus résilients comme l’assurance ou le secteur public. Les impacts au niveau des équipes de consultants ont évolué en miroir même si le staffing tient compte d’une reprise attendue à l’automne.

D’un point de vue plus stratégique, les dirigeants et partners anticipent une concentration sur certains sujets traités par moins de prestataires, donc avec un enjeu de quitte ou double où une moindre présence peut se traduire par une sortie complète. Les roadmaps d’investissements des clients sont remises à plat et c’est le moment pour eux de prioriser et d’optimiser leurs coûts.

Les sujets de rapprochements d’entités ou d’implémentation de partenariats créateurs de synergies et de rentabilité seront également des opportunités d’intervention. L’accélération du digital et les nouvelles modalités d’organisation du travail restent des pistes de propositions.