BAROMETRE METIERS #15 – AUTOMNE 2020

Notre baromètre est de retour avec un tour d’horizon de quelques tendances emploi et recrutement observées récemment sur nos métiers…

L’EDITO

En cette année de pandémie où l’imprévisible est roi, les us et coutumes du monde professionnel ont volé en éclats, tandis que les modèles et règles de fonctionnement tant individuels que collectifs ont pour la plupart révélé leur incapacité à répondre aux défis apparus. Se réinventer, faire sa révolution, pour un employeur, changer de mindset est un impératif pour pouvoir piloter une transformation adaptée. Oser sortir d’un cadre, penser différemment et en conséquence prendre des risques, notamment en matière de recrutement, accepter ne pas privilégier le retour immédiat sur investissement pour construire un futur adapté aux antagonismes d’un monde ouvert mais en reconstruction, où le besoin identitaire, comme l’appartenance à un corps social, s’exprime aujourd’hui avec force.

Le paradoxe est là : se sécuriser tout en recrutant des profils hors du cadre source de rentabilité. Un vrai défi. Le secteur financier a majoritairement toujours brillé par son adaptabilité et sa créativité, su se réinventer au prix parfois de sacrifices notoires. Chaque crise est l’expression de nouveaux enjeux, nouvelles stratégies, et de fait de nouveaux produits et métiers, avec des rémunérations qui s’envolent aussi vite…

Le secteur est éclectique et tous ses acteurs ne sont pas confrontés aux mêmes constats. Si les banques traditionnelles dans un contexte de taux bas et de refonte des priorités cumulent les réorganisations, les boutiques de M&A, les sociétés de gestion, ou les  fonds d’investissement (hormis ceux spécialisés sur des secteurs qui souffrent), pour le plus grand nombre, poursuivent leur développement. Point commun à toutes ses entreprises : toutes ont continué à recruter. Même si les volumes ont chuté, le besoin est là : spécialistes (produits, fonctions support…), managers, apporteurs d’affaires, autant de fonctions courtisées. Le corollaire, pour l’entreprise, est d’être convaincue tant par l’adéquation et la plus-value métier du (de la) candidat(e) que par sa personnalité et sa capacité à s’exprimer pleinement dans la société et ses valeurs. Le moindre doute n’est pas toléré. A chacun donc de se mettre en scène.

Denis Marcadet

CORPORATE (Large & Mid Caps)

Les mois denses se suivent et se ressemblent pour les CFO et les DAF ! Au-delà de l’optimisation des coûts, en mode ‘’Incertitude’’, le CFO sait que c’est la croissance qui donnera les moyens d’investir. Établir les scénarios prédictifs les plus pertinents, accélérer la digitalisation et la simplification des process, gérer les plans de continuité et de dé/re/confinements tout en assurant le suivi des projets en cours, tel est son quotidien.

Comme toute crise, celle-ci révèle également de belles opportunités de croissance externe, car si certains secteurs sont à la peine, d’autres tirent très bien leur épingle du jeu et en profitent pour se développer avec des conditions de crédits très favorables.

Les recherches se concentrent sur des profils aux compétences solides, ayant déjà traversé avec succès des zones de turbulences et habitués aux négociations qui peuvent se durcir à certains moments. Au-delà de son rôle de ‘’gardien du temple’’ financièrement parlant, le CFO contribue à donner du sens (intégrant désormais sérieusement les enjeux ISR dans la stratégie) et à conduire des changements qui s’accélèrent. Sur l’automatisation de certaines fonctions bien sûr, mais aussi sur la manière de collaborer, de partager les datas pour créer plus de valeur, de répondre aux attentes nouvelles des jeunes collaborateurs(trices). Profil rare dans l‘entreprise à avoir une vision aussi transversale cash/coûts/prévisions, il agit en vrai binôme avec les opérationnels métiers. Ceci explique que, contrairement à d’autres fonctions, il est positionné sur un marché qui reste actif avec des opportunités sur des cibles variées, grands groupes, ETI ou participations Midcaps de fonds PE.

ASSET MANAGEMENT / PRIVATE BANKING

Banque privée

• Très belle année de collecte qui s’annonce auprès des clients HNWI et UHNWI ; des banquiers privés qui sont restés très investis malgré une grosse disparité entre les moyens autorisés (interdiction de visioconférence jusqu’à autorisation de rdv physiques avec les clients) par les différentes banques de gestion privée pour faire du développement commercial ; l’ADN, l’agilité, la réputation et la solidité des banques privées ont été des vecteurs importants de sélection des prospects et de conquête de nouveaux clients dans ce contexte anxiogène.
• Des banquiers privés très engagés et sollicités ; une charge de travail importante, un soin particulier apporté dans l’accompagnement des clients et des prospects dans un contexte de digitalisation assez nuancé là encore en fonction des acteurs.
• Gel des recrutements chez la majeure partie des acteurs depuis le premier confinement ; quelques recherches opportunistes de banquier développeur avec une attente d’une rentabilité rapide.
• On a observé les efforts effectués par les derniers acteurs qui ne s’étaient pas dotés d’une offre Private Equity devenue indispensable ; pas toujours une création de poste selon le choix de l’usage de plate-forme externalisée spécialisée.
• Les Multi Family Offices restent en revanche un vecteur de création de postes : renforcement d’équipes, création de nouveaux MFO, spin-off de MFO actuel ou mouvements d’équipes bancaires.

Asset management

• Depuis l’été, une activité de recrutement réduite pour le compte des équipes de commercialisation avec quelques rares mouvements du côté Institutionnels et Wholesale. Des directions attentistes, absorbées par un travail intense et soutenu de communication, de présence pour expliquer et rassurer. On constate une activité Wholesale plus impactée avec des collectes négatives, et flat du côté des institutionnels.
• La création de quelques sociétés de gestion a permis un peu de fluidité, notamment en gestion small-mids qui n’avait offert que peu d’opportunités depuis deux ans.
• La constitution ou le renforcement d’équipes ESG/IR, vecteurs de nombreuses créations de poste cette année : directeur investissement responsable, responsable de gestion de projets d’intégration, analyste (avec la spécificité cette année de voir se confirmer la tendance de réunir la double compétence analyse financière et extra-financière) et ceci pour la gestion cotée et non cotée.
• L’activité de produits structurés a bénéficié d’un momentum favorable qui s’est traduit par des postes à pouvoir dans les équipes de sélection et de distribution.

Immobilier patrimonial

• Belle année commerciale pour la vente de fonds immobiliers et de produits immobiliers directs (Malraux, monuments historiques, démembrements, LMNP) avec pour effet un marché actif pour des recrutements Front ou Support.
• Changement de pratiques de commercialisation dans la distribution des produits dans ce secteur où la présence physique et les déplacements étaient de mise. L’usage du digital s’est généralisé avec un travail approfondi en termes de formation et d’animation, grâce aux Webinars ou des actions en One to One.

BFI – FINANCE DE MARCHES

Sur les marchés financiers, la volatilité générée par le confinement du printemps, si elle a généré des pertes chez certains acteurs, a aussi favorisé l’activité sur nombre de produits, dont les structurés. Dans un contexte anxiogène poussé à son paroxysme, le malheur des uns peut faire le bonheur des autres… et pour beaucoup, le premier semestre a été record. Tous les indicateurs sont au vert : de la volatilité, du flux, de la marge. Depuis juillet, l’intervention des banques centrales a suscité un ralentissement (fort) et une baisse des volumes mais les P&L annoncés restent cependant excellents ! (Cf. marché du crédit notamment.)

La chasse aux bons “Sales”, du junior confirmé au senior, a donc été intense, chez les brokers en particulier, petits ou grands. La tendance observée de transfert de banquiers vers le brokerage s’explique par la volonté chez ces derniers d’une offre plus qualitative et l’attrait d’une plus grande flexibilité… et pour certains opérateurs d’une rémunération lisible et immédiate. En conséquence, on a pu observer une inflation des rémunérations, fixes en particulier, mais les bonus répondent la plupart du temps à une logique de calcul implacable… chez les brokers. C’est plus nuancé chez les banques.

M&A / PRIVATE EQUITY

La crise sanitaire a finalement eu un impact plus limité sur l’activité. Nous sommes très loin du «worst case scenario» que certains évoquaient. Certains se risquent même à parler d’une «bonne surprise».

Certes, il y a eu un fort ralentissement pendant le premier confinement mais la période qui a précédé et surtout celle qui a suivi ont été en ligne avec le bon dynamisme observé en début d’année, tant en termes de volume que de niveau de valorisation. Cela peut notamment s’expliquer par le poids prépondérant des fonds d’investissement dans les opérations de M&A. Ceux-ci ont levé d’importants capitaux qu’ils doivent déployer, ce qui peut conduire à accepter des valorisations supérieures aux stratégiques. Cependant, eu égard aux prévisions économiques, les taux de rentabilité internes (TRI) seront probablement plus faibles à la sortie.

Cette bonne tenue du marché est très variable d’un secteur à l’autre. Les investisseurs ont tendance à rechercher des actifs sur ceux moins affectés économiquement et plus porteurs, comme la santé, les sous-jacents technologiques ou le secteur des infrastructures. Ici, compte tenu de la rareté des actifs, les valorisations ont tendance à augmenter. La situation est évidemment très différente sur l’aéronautique, la distribution spécialisée, les transports, le tourisme et l’hôtellerie.

Dans les banques, les équipes sont très occupées en cette fin d’année, de chez eux pour la plupart, mais très actifs. Tous se demandent ainsi comment cette année inédite se traduira sur les niveaux de bonus. Faut-il récompenser une année finalement bonne, voire meilleure que la précédente pour certains, ou «raison garder» dans un environnement économique compliqué pour beaucoup ?

Au-delà de ces freins traditionnels au changement en fin d’année, la situation économique actuelle et les prévisions qui en découlent se traduisent pour les candidats par une aversion au risque plus importante. Les banquiers confessent en effet attendre la sortie de la crise et le paiement des bonus pour mettre le nez dehors. Là encore, pour les très beaux projets comportant peu de risques, il y a encore un bel engouement. Et le monde du Private Equity intéresse toujours autant.

CORPORATE BANKING

Après la suractivité observée au premier semestre due à la mise en place des PGE, l’inquiétude sous-jacente des banquiers intervenants, en terme de risques, de marge et de perspectives, reste d’actualité. Les équipes dédiées aux affaires spéciales et restructuring se sont étoffées en parallèle.

Coté Paiements, l’activité reste très dense, positive, très innovante également. La pandémie continue d’accélérer les déploiements de solutions qui permettent à de nombreux acteurs de digitaliser leurs règlements et parcours clients. Les grands acteurs s’adaptent à de nouveaux concurrents très agiles et se réorganisent en interne afin d’améliorer leur “Time to Market”. Cela génère de belles opportunités tant en création postes que de renforcement d’équipes sur des domaines variés (Product Management, Stratégie digitale, Expérience client, E-commerce et… lutte contre la fraude !). Les soft skills sont mises à l’honneur avec une attention particulière quant à la capacité à diffuser une dynamique de l’innovation en gérant les freins au changement voire en remettant en cause de façon constructive certains modes de pensée.

ASSURANCE

L’impact du COVID pourrait être encore plus significatif sans le déploiement d’énergie dont font preuve les RH et les IT pour permettre à l’ensemble des salariés du secteur de travailler en «full digital» alors que cela n’était jusqu’ici possible que pour une certaine catégorie de salariés et ce, dans une moindre mesure.

Cette pandémie reste un puissant accélérateur de transformation digitale. Assureurs comme Réassureurs renforcent leurs équipes en recrutant des profils d’experts. On note la complexité de leurs demandes: trouver le candidat qui doit absolument «cocher toutes les cases». Dans cette période troublée, les entreprises souhaitent se rassurer et engager la bonne personne (tant sur le plan des compétences que de la personnalité) et pour le candidat, faire le «bon choix d’entreprise et d’équipe». Les parcours d’intégration se faisant à distance, il s’agit pour le recruteur d’identifier le candidat que l’entreprise saura intégrer le plus facilement et avec le moins de risques.

On redonne «ses lettres de noblesse» à la fonction RH qui revient au centre de l’organisation en proposant aux recrutés des solutions d’onboarding agiles et innovantes, des dispositifs de formation au management à distance, un suivi personnalisé de relation “salarié-entreprise” et du bien-être au travail… et ce, même à la maison.

Le recours à d’autres formes de contrats que le CDI est également observé : CDD, management par intérim ou contrat de prestation avec des candidats de qualité disponibles et expérimentés, une relation contractuelle plus facile et mieux bordée (durée, rémunération, dénouement…).

Malgré de nombreux projets de digitalisation chez les acteurs du secteur, le recours à l’intégration des prestataires de conseil pour la gestion de projets diminue au profit de la mobilité et de la montée en compétence de profils en interne. En effet, définir un projet, modifier une organisation, animer une équipe et ce, à distance et avec des externes est complexe. Les nouvelles formes de management de projets et de contribution des équipes jouent en ce sens.

L’expert du secteur sur les projets de transformation digitale, projets IT fait partie d’une population rare et sollicitée/chassée assidûment. Sa veille marché est permanente.

Si le candidat «at home» peut passer plus facilement d’une entreprise à une autre sans bouger de son canapé, sa décision de changement d’entreprise reste motivée par la quête de sens, l’envie de changement (y compris la monotonie des situations de confinement), l’intérêt du projet proposé mais également par la qualité des personnes avec lesquelles il va être amené à travailler, échanger, et ce, encore plus à distance qu’en présentiel. En effet, à distance, tisser la relation prend du temps et se défait facilement d’où les démissions, le turnover et les opportunités de postes observées dans cette période de confinement.